En este trabajo tuvimos el objetivo principal de conocer la imagen que construye un grupo de jóvenes líderes emergentes de la región capital sobre las buenas prácticas del liderazgo. Para ello se establecieron como objetivos específicos: (a) describir las acciones que se asocian como buenas prácticas en el liderazgo, (b) conocer cómo los contextos de crisis afectan las buenas prácticas en el liderazgo juvenil, y (c) conocer la consideración del equipo en la toma de decisiones en el liderazgo.
Para la consecución de los objetivos realizamos un grupo focal en el que se pretendía establecer un espacio de discusión e intercambio entre un grupo de jóvenes que participaron en el programa Hablan Los Jóvenes, abordando las temáticas que se trabajaron en la sesión formativa del programa que versó sobre buenas prácticas en el liderazgo. Este grupo focal estuvo compuesto por 6 jóvenes caraqueños entre los 21 y los 26 años de edad, como se especifica en la tabla 1, con quienes tuvimos una discusión de 70 minutos aproximadamente. Por su parte, este fue un estudio cualitativo dónde realizamos un análisis temático del discurso de los participantes, utilizando el software de Atlas.ti.
Los participantes construyen de diversas formas la figura de líder, reconociendo que todas ellas implican una relación de poder e influencia sobre los demás, pero, estas condiciones no son suficientes para distinguir un buen liderazgo.
“Es un líder, porque es una persona que ejerce influencia y dominio sobre otras, pero no es un gran líder” (Virginia).
De este modo, algunas participantes, especialmente las mujeres, sienten rechazo por la figura de líder tradicional, al identificarla como la figura del “Hombre fuerte” que intimida, ejerce su dominio y mueve grandes masas.
“Yo siento un poco de rechazo hacia lo que se considera como un gran líder, o lo que se ha estado considerando como un gran líder, o sea, siempre suele ser, pues un hombre fuerte, no, un hombre que pone las riendas en el asunto, tú le preguntas a tu papá que es un gran líder y menciona personas como Pérez Jiménez” (Paula).
María comenta que la figura de líder que viene a su mente es contraria a esta tendencia masculina, porque los espacios en dónde se ha desenvuelto predominan los liderazgos femeninos. “Tú me dices líder y yo pienso en una mujer porque vengo de espacios, donde hay mujeres liderando… y ahorita yo estoy en ese puesto y soy una mujer”, reivindicado la presencia de los liderazgos femeninos. De este modo, se puede ver reflejada una frase de Victoria, “uno ve el Liderazgo donde aprendió sobre ello”, quién también cita a una mujer como una figura desde la que aprendió sobre el buen liderazgo. Independientemente del género del líder, estas participantes buscan reivindicar la sensibilidad en los espacios de liderazgo, defendiendo que es posible la construcción de la legitimidad desde un lado más humano.
“Qué lindo me parecever el líder y ya como limpiarlo de signos negativos, y verlo de manera más pura, que es ese líder que te ayuda, que está pendiente de ti, que no tenga que alzar la voz para que tú le prestes atención o para que te calles, intimidando, porque la legitimidad se construye con otras cositas, más humanas… Entonces la gente no tiene que ser un líder como siempre lo vemos que es Trump, no, está el líder que son ustedes (Equipo de +C), por ejemplo, que hacen esto, está el líder que eres tú en tu grupo de amigos o en tu salón de clases y yo creo queeso es lo bonito.” (María)
El entendimiento de otro se destaca por Paula como una condición de un buen líder, a través de la escucha activa, el diálogo y la contención, y que debe pasar por “un reconocimiento del otro desde la condición desde que se es escogido”, y que a partir de allí logra escoger lo que es necesario y bueno para todos los implicados, porque “un gobierno no es de una sola persona”. Así, está participante destaca que el liderazgo lo ejerce una persona que es seleccionada para ejercer tal rol, y que esto implica una responsabilidad con respecto a quienes depositan en él la confianza de tomar las decisiones.
Por ello, Pablo destaca la importancia de saber escuchar a las personas que representas desde un rol de liderazgo en el que fuiste escogido por esas personas “Uno no puede ser líder de alguien a quien no escucha, ni puede ser jefe o presidente de algo en donde no estás” Denunciando específicamente la situación de representantes estudiantiles ausentes en sus universidades y divorciados de la realidad de sus compañeros de estudio. En relación a que el líder es escogido por los demás, este participante comenta que un líder debe tener autoridad, y que la autoridad que se gana por el reconocimiento de los demás, en consecuencia, de su actitud de corresponsabilidad para con el otro. Este reconocimiento, para Virginia, también deriva del establecimiento de la corresponsabilidad entre el líder y las personas que lidera, dónde el líder pueda respaldar y dar la confianza deque son un equipo.
“Corresponsabilidad, porque ni se trata de que el líder se tome todo para así, como su responsabilidad propia, ni se trata deque simplemente se tome crédito, por lo que su equipo logra consolidar, espoder respaldarlos y darles la confianza de que aquí estamos todos por todos yestamos llevando a cabo un proyecto conjunto adelante” (Virginia).
Hablar de la reivindicación de la sensibilidad en el liderazgo es contrastada con la tensión entre considerar o consultar a los demás a la hora de tomar una decisión como líder en situaciones de crisis que requieran respuesta inmediata o cuando consultar puede obstaculizar la acción. Los participantes reconocen que hay situaciones donde se debe tomar distancia de la sensibilidad hacia los demás para poder tomar decisiones que no van a ser bien recibidas por todos los implicados, pero que aún así el líder sabe, o cree, que tiene el criterio para tomar la decisión correcta, para algunos, por considerar que tiene una visión más amplia de la situación.
“Tienes que separarte un momento de la sensibilidad también, o de tanto sentimiento, para tomar decisiones, ¿no? Pero es que cuando estás en una posición de líder a las diez personas no les va a parecer bien la opinión que tú tengas, y es como quetengo el criterio y esto es lo que se va a hacer porque también tienes que tener como la actitud para decir a veces “lo siento, esto es lo que se tiene que hacer porque tengo una visión global de todo”, porque a veces este líder conoce el mundo de diez personas y por eso ese líder, a veces tienes que los iento, no voy a pensar un poquito en lo que siente cada uno, sino tener una visión más amplia” (María).
“Creo que es muy importante la parte emocional, o sea, saber leer a tu equipo, saber leer y saber leer a ti mismo. Pero también hay momentos, en los que hay que decir, “bueno, yo en este momento tengo que tomar una decisión porque yo soy el Presidente o yo soy el líder en este equipo, yo soy el jefe de este equipo y no puedo preguntarle a todos… o sea uno a veces de repente es, pero cuando estás como en un puesto de liderazgo muy grande, tú no le vas a preguntar de los treinta millones de venezolanos que vas a hacer en caso de una emergencia” (Pablo).
Así, como Pablo, algunos sugieren que en ocasiones consultar con todo acerca de una decisión puede ser contraproducente en la toma de decisiones. Virginia comenta que en situaciones de crisis “si preguntas a alguien qué hacer pierdes” porque es necesario que exista una jerarquía y que el líder tome decisiones basadas en su criterio, porque se ve como imposible poder tener a todos felices con una decisión o que la mayoría necesariamente no reconoce la mejor opción. Por tanto, el líder se ve en la necesidad de asumir y responsabilizarse de tomar una decisión aunque sean impopulares, sin que esto implique que las decisiones sean arbitrarias.
“Un líder, tiene que ser lo suficientemente responsable de su condición para entender cuándo hay que tomar decisiones que no sean populares. Y esto es algo controversial, porque esas decisiones tienen que ser tomadas considerando todo lo anterior, es decir, no en forma arbitraria. Pero ciertamente, jamás vas a poder tener a todo el mundo feliz y contento con lo que sea que tú hagas” (Virginia).
No obstante, Pablo destaca que esta responsabilidad implica tener la entereza moral para poder reconocer errores y decir “me equivoque y me disculpo”, reconociendo que no necesariamente el criterio del líder lleve siempre a la decisión correctas, que pueden haber errores, pero, estos errores pueden fortalecer el criterio que ayudará a guiar la toma de decisiones en el futuro, gracias a la experiencia. En este sentido, María destaca que el líder debe sincerarse y reflexionar sobre aquellas decisiones que deben considerar a las demás personas.
“Implican un trabajo de sincerarse, de decir cuáles son las decisiones que yo sí o sí tengo que tomar por mi cuenta, y va a estar basado en mi criterio, y cuáles son las otras decisiones que son un poco más flexibles donde necesitamos conocer cuáles son los sentimientos de esa persona y ahí yo puedo llevarlo en común” (María).
A pesar de que los participantes comentan que en las crisis puede volverse necesario que el líder tome decisiones certeras de forma individual, se tiene en cuenta de que en estas situaciones no se está solo, sino que siempre se tiene a una persona o un equipo que te apoye en esta toma de decisiones.
“Hay situaciones que de repente van a parecer muy trágicas y que creemos que tenemos que tener que tomar una decisión solos, y en realidad es todo lo contrario… Nunca estamos solos, o sea, nunca vamos a tomar una acción realmente solos, siempre de por lo menos una persona, que es como nuestro consejero personal a quienes vamos a consultar” (Pablo).
Además, se comenta que un líder debe estar rodeado de otros líderes, que por más que una persona encabece la toma de decisiones, esta se complementa con la experticia y punto de vista de otros. “La grandeza de un líder equivale a la grandeza de su equipo” (Virginia). Entonces puede que aunque el acto de decidir recaiga en el líder y que este no pueda consultar a toda la población que representa, el proceso de toma de decisión involucra a otras personas, en un grupo reducido y de confianza.
“Porque por lo menos un jefe de estado, obviamente no está ahí tomando decisiones erráticas solamente pensadas por él, no, o sea, él tiene a su alrededor un grupo de personas: consejeros, ministros, vicepresidentes, codirectores, etcétera… Los grandes líderes a lo largo de la historia no llegaron por sí solos, o sea, a su alrededor hay otros líderes también que aunque no encabezan la batalla, apoyan en esa toma de decisiones” (Paula).
No obstante, Virginia destaca que existe un riesgo en esta dinámica de consejeros cercanos, que son cercanos por precisamente tener una visión muy similar a la del líder, pudiendo de igual forma caer en arbitrariedades, por lo que es importante reconocer la importancia de que las decisiones sean informadas y que para informarse se acuda a personas que se reconozcan como autoridad en el tema.
Todos los participantes reconocen que las presiones del contexto pueden afectar las buenas prácticas en el liderazgo de forma negativa. La consecuencia negativa que más destacan es el aumento de las arbitrariedades por parte del líder que asume que todo es una crisis y tiende a socializar menos sus decisiones. Estas arbitrariedades pueden romper la confianza entre los miembros de un equipo que se supone son corresponsables de las situaciones que ocurren. “Cuando empiezas a tomar decisiones arbitrarias sin consultar, la gente va perdiendo confianza en ti” (Pablo). Además, se pierde la motivación del equipo a participar, al no tomarlos en cuenta a la hora de tomar una decisión y puedes perder su apoyo en el futuro.
“También [se afecta] la motivación de tu equipo, porque ya no se siente tomado en cuenta y a la hora que tú tienes que hacer una actividad, o hacer, o resolver algún problema, o cualquier cosa, ya no vas a contar con ellos capaz en la misma manera que contastes con ellos en el día 1” (Daniel).
Por otro lado, Daniel comenta que bajo las presiones del contexto se puede incurrir en malas prácticas de liderazgo, como difamar, amenazar o engañar, “metiendo la zancadilla” incluso a personas de tu propio equipo, siendo un ejemplo negativo para quienes puedan ejercer tu rol en el futuro y pudiendo extrapolar estas dinámicas a otros ambientes.
“[Las malas prácticas] están generando un círculo vicioso que nunca se va a romper en tu espacio de liderazgo… Nuestro espacio tiene una fecha de caducidad, pero en teoría el que quiera ascender a un espacio empresarial, político o social, lo va a trasladar a esos espacios y vas a aumentar y vas a crear nuevos círculos viciosos en en espacios en los que antes no los había” (Daniel).
Como detonantes de presiones se destacan acontecimientos externos, algunos puntuales como coyunturas políticas en el país o la pasada pandemia por Covid-19. También, hay detonantes que derivan de las dificultades constantes en el contexto que hacen que “uno se sobrecargue”, sobre las que el líder pude sentir la presión de tener que resolver aún cuando se escapan de su control. Otros detonantes de crisis pueden ser las expectativas que los demás o el líder pone sobre sí mismo; parece que le rol de líder puede aumentar la exigencia que él o ella y los demás ponen sobre el líder, sintiendo que debe cumplirle a los demás y a sí mismo/a para demostrar que es un buen líder, digno de ser reconocido como tal.
“Entonces es como un cúmulo de cosas, de que tengo que ser…No tengo que ser buena, tengo que ser la mejor. Yo tengo que ser perfecta porque tengo que sacar 20 con este profesor, pero es como que tengo que hacerlo perfecto … yo siento que eso es que a mí me genera estrés de mantenerte en el nivel. Claro, porque si estoy acá es porque soy buena, entonces tengo que demostrar que soy buena, no me puedo equivocar” (María).
Además, a esta exigencia se le puede sumar la represalia de los demás y de ti mismo/a en el caso de haber cometido algún error. Porque se espera siempre del líder que sea quien lo hace todo bien.
“Sabes como que te sometes a todo esto porque tienes la presión y siempre, o sea yo al menos siempre vivo presionada y confiando en que eso se va a traducir en una gran ganancia de una gran vida, con una gran historia por contar. Pero, cuando llegas a esos puntos de quiebre en ciertas crisis y de pronto tienes el permiso de tomar una decisión errada en cualquier espacio, y reconocerla, cuando la opinión es dura contra ti, cuando las represalias son tales, porque del líder siempre se espera que sea quien lo hace todo bien. Te sientes frustrado porque según tú, tú siempre puedes hacerlo mejor, pero en tercer lugar te sientes” (Victoria)
En estas condiciones, cuando estos líderes son sobrepasados por las presiones del contexto, pueden sentirse sobrepasados también por sus emociones, llegando a “quebrarse”.
“Pablo: Yo me quebré
Entrevistador: ¿qué es quebrarse, qué significa quebrarse?
Pablo: Me dio un ataque de ansiedad, estuve llorando todo de noche y bueno, o sea, de verdad todo, todo, absolutamente todo, a pesar de que yo siento que soy una persona que trata de manejar en lo posible de manejar muy bien sus emociones en ese momento no pude”.
Por ello, los participantes destacan la importancia de saber “leerse” a uno mismo, de reconocer sus propias necesidad y cuando se está bajo presión. Ante la presión externa, saber diferenciar en qué medida estas presiones están o no bajo el propio control, concentrándose en aquellas cosas sobre las cuales se tenga capacidad de acción para solucionar los problemas.
● Decisiones que no sean arbitrarias aunque sin consultar es porque el líder debe pensar en lo que es lo mejor para todos, no en lo que es lo mejorpara sí mismo, actuar en conformidad de su condición puesta en el servicio hacia los demás, no hacía su beneficio. Construir un gobierno de todos, no un gobierno para uno solo.
● Si las presiones aumentan las arbitrariedades y bajo presión se piensa que es mejor no consultar que puede hacerse. Aunque no se consulte a todos, se consulta a un grupo, un equipo, en el que el líder reconoce cierta autoridad. Encontrar contención en los otros, los miembros del equipo, cultivar sentido de la corresponsabilidad.
● Como el liderazgo requiere el reconocimiento de los demás que le dan la autoridad al líder, el líder se esfuerza en demostrar que es digno de ser reconocido y esto genera grandes presiones sobre la persona.
